Как не довести себя до идеала

Статья опубликована на портале https://realist.media/

Ричард Брэнсон как-то сказал, что внимание к деталям в огромной степени определяет успешную реализацию бизнес-идей. Сложно с ним не согласиться, но все хорошо в меру. Если чрезмерно увлечься деталями, они могут поглотить все ваше время, силы и энергию.

Иногда даже самые сильные стороны руководителей способны влиять на результаты разрушительным образом. Если говорить о стремлении к детализации, к «идеальному» результату, то перфекционизм и стремление к популярности хоть и являются важными для руководителя, при избыточном применении могут не приносить пользы и приводить к микроменеджменту – концентрации на мелочах вместо достижения цели.

Как это происходит?

Один из относительно успешных топ-менеджеров в крупной компании имел репутацию лидера, с которым трудно договариваться, несмотря на все свои плюсы и даже незаменимость. Кто имел с ним дело, обжигались об одно и то же – после принятия решений и заключения договоренностей через какое-то время он «вываливал» на внутренних заказчиков столько дополнительной информации, что иногда казалось, что от решения вообще лучше отказаться. Множество специфических деталей, нюансов и технических сложностей делали решение, изначально казавшееся простым и ясным, чуть ли не проектом для создания космолета для полета на Марс.

Если от проекта все-таки не отказывались, каждый раз затягивались сроки из-за поиска наилучших вариантов внутри уже принятого решения. Детали, поставщики, исполнители и согласующие лица менялись на ходу, впрочем, как и критерии достижения результата и его качества. Раздражение, злость и обвинения в адрес этого топ-менеджера были обыденным делом, а с учетом того, что он имел репутацию надежного управленца, часто сопровождались бессилием.

Другой менеджер в этой же компании регулярно посвящал много времени своей команде. Он хотел знать все и даже больше про каждого сотрудника, потому что из персональных целей, особенностей и мотивов для него, как ему казалось, должна была сложиться общая картина успеха. Однако такое стремление и повышенный фокус внимания к персоналиям часто приводил к тому, что при довольно «звездном» составе команды к ней и ее менеджеру звучали претензии, касающиеся вполне обычных результатов. Он ориентировал себя и команду на высокую планку стратегии компании, но для окружающих это выглядело так, как будто он и его команда создают новую компанию из той, что уже существует.

Стоит ли говорить, что в обоих примерах сроки затягивались в погоне за идеальным результатом.

Чему плохому учит школа

Важно осознавать, что могут испытывать другие – коллеги, сотрудники, команды под вашим управлением тогда, когда детали становятся важнее отношений и важнее результатов.

Некоторые лидеры вырастают для того, чтобы нарушать правила, другие же – благодаря стремлению их выполнять, чтобы получать «хорошие оценки». Любителей правил, обычно, поощряют еще со школьных времен. Учителя сами поддерживают общую картину, что успех достигается именно за счет стремления к высоким оценкам, детальному выполнению учебных задач.

При этом самые прорывные технологии предложили миру, в первую очередь, троечники – они не испытывали избыточного внешнего давления от требования быть такими, какими их ожидают видеть. А как же отличники-перфекционисты? Им тоже находится место и роль в бизнесе. Они гениальны и проявляют свой талант тогда, когда нужно что-то гениально исполнить на самом высоком уровне.

Чем придется расплачиваться?

Прежде всего, как вы уже поняли, временем, необходимым для достижения цели, результатов. В стремлении все сделать «наилучшим образом» (при этом сам «образ» может быть только в вашей голове и больше ни в чьей) вы можете увлечься детализацией, упустить общее управление проектом, задачами, действиями команды.

Придется поплатиться также и энергией, которую вы и команда можете терять, когда вместо общего управления занимаетесь микроменеджментом. Кроме того, как ни парадоксально, придется поплатиться еще и репутацией.  Вас могут посчитать занудным, в более сложных случаях – невыносимым. А в итоге – руководителем, который слишком глубоко организует процесс, но не результаты.

Рекомендации

Если все, о чем вы прочитали, про вас, то первое, что необходимо понять – идеалы и популярность являются общественными, а не персональными убеждениями. Если вы слишком им доверитесь, вы можете потерять себя, свои цели и результаты. А вместе с вами – и ваши подчиненные, коллеги, организация.

Чтобы избежать ловушки «идеального результата», вам стоит начать использовать критерий «достаточно хорошего результата». Часто то, что вы можете назвать «достаточно хорошим», для других уже входит в позицию «идеальное решение».

Второе, что стоит начать делать по-другому – отдавать на откуп детали тем, кто ими и должен заниматься, вашим подчиненным. Как минимум, именно за этим их и нанимали. А вас, даже если вы наняли сами себя, – для общего управления проектом, командой, департаментом, компанией.

Вы склонны к микроменеджменту, если (чек-лист):

• Ставите себе и другим сложные, иногда избыточно детализированные задачи.
• Очень требовательны ко всем нюансам постановки задач и оценке итогового результата.
• Считаете, что часто именно в деталях содержится гарантия успеха итогового результата.
• Вас называют перфекционистом или подозревают в этом.
• Вам не хватает времени на то, чтобы все было сделано в срок и с требуемым качеством исполнения.
• Иногда сроки затягиваются, хотя вы этого и не хотите.
• Вам важно, как будет оценена другими ваша работа и итоговый результат.
• Достаточно часто ваши сотрудники или команда не доделывают все как надо, и вам приходится вмешиваться в процесс.
• Не очень-то доверяете творческому процессу, потому что он допускает совершение большого количества ошибок.

Если на большинство этих утверждений вы можете дать устойчивый ответ «это про меня», возможно, вам стоит посмотреть более внимательно на избыточное внимание к деталям и популярности в персональной стратегии управления задачами и командами.