Вне игры: чем отличаются роли члена совета директоров и топ-менеджера

Статья опубликована на портале https://realist.media/

Для многих топ-менеджеров переход в статус члена совета директоров – логичное продолжение карьеры. Что нужно иметь в виду, делая первые шаги в новой роли?

Не так давно я разговаривал с двумя новыми членами совета директоров. Их первые впечатления достаточно сильно отличались друг от друга. Первый отметил, что работа в новой роли – сплошная политика, требует такой усидчивости, «чрезмерной и даже неадекватной успокоенности», что ему очень трудно удерживать себя от желания что-то сделать прямо «здесь и сейчас». Второй же начал, наконец, понимать, почему в период работы генеральным директором у него не было настоящей возможности видеть картину целиком и полностью, что иногда приводило к разочарованиям и ошибкам.

Можно, конечно, предположить, что характер работы советов директоров, в которых они оказались, сильно отличался. Но я знал каждого из них ранее, в роли топ-менеджеров, и разница впечатлений от начала работы в СД была объяснима. Рассмотрим вызовы для личностного развития при смене роли.

Личная мотивация

Чтобы стать членом совета директоров помимо компетенций нужны соответствующие амбиции. Иначе вы вряд ли сможете создать репутацию, необходимую для долгой и успешной карьеры в этом статусе.

«Не каждый успешный руководитель получит удовлетворение от работы в совете директоров», — считает Алексей Гуреев.

Представьте, что вы были профессиональным космонавтом – прошли длительный этап отборов, несколько раз слетали в космос, а затем вам посчастливилось (или так получилось по возрасту и здоровью) стать руководителем в Центре управления полетами. Причем возглавить группу, которая занимается задачами более высокого уровня, чем операционное управление полетами – вопросами стратегии, развития технических средств и конкуренции в горизонте десятилетий. Все эти новые задачи, безусловно, важны и по-своему интересны, но у вас в крови продолжает бурлить страсть к полетам, и вы никак не можете от нее отказаться.

В должности профессионального управленца тоже есть составляющая, от которой очень трудно отказаться (а в роли члена совета директоров придется это сделать) – это непосредственный контроль за оперативной обстановкой, действиями других людей и подразделений, непосредственное участие в игре. Многие топ-менеджеры во время сессий коучинга сравнивают свой персональный управленческий опыт с азартными или спортивными играми – с футболом, покером, иногда даже говорят о зависимости («не могу жить без работы», «почему люди не хотят вставать рано и ложиться поздно?»). Поэтому личный мотив перехода к роли члена совета директоров действительно важен.

Никто не обязан становиться членом совета директоров, если у него нет к этому  предрасположенности и желания (помимо карьерных амбиций). Если ваш талант – управлять компанией, не факт, что с возрастом вы потеряете свою силу, а вот применить его в новом формате деятельности будет сложно. Но не стоит отказываться от попытки раскрыть свой потенциал в новой роли. Важно понимать, с чем вы столкнетесь в процессе освоения «новой территории».

Трудности перехода

В новой роли вам придется больше времени и внимания уделять анализу, работе с информацией, умению работать с гораздо большим количеством «владельцев интересов», причем таких, которыми вы не можете управлять непосредственно. У каждого из них есть свои ресурсы и возможности, и все они будут внимательно следить за вашими словами, позицией и намерением.

У вас как у лидера останется меньше возможностей проявлять свою личную силу влияния («уговорить», «надавить», «убедить», «вдохновить», «заставить», «уволить», «добавить полномочий» и т.д.). Вместо этого потребуется искусство предоставлять качественные  взвешенные аргументы и смелость в балансе с целесообразностью.

Но знаете ли вы, чего ожидать от самого себя? Если стратегический анализ и стратегическое управление были знакомы вам еще в период вашей работы в роли CEO, вам, безусловно, будет легче освоиться и в роли члена совета директоров. Но никто не отменял силу привычек.

«Основная рекомендация при смене роли CEO на роль члена совета директоров, и, особенно, при совмещении этих ролей – регулярная инвентаризация своих привычек», – уверен Алексей Гуреев.

Время будет требовать от вас расставлять приоритеты, и не только в целях и задачах, но и в том, что вы уже привыкли делать «на автомате». И один из ключевых вызовов – умение выходить из игры.

Внутренние роли

Для выигрыша в шахматы или Го не потребуется умение ловить летящий в ворота мяч или способность «поднажать еще немного» перед финишем. Если топ-менеджеру нужно больше тренировать волю, чтобы применять ее в нужный момент, то в роли члена совета директоров воля должна оказаться под управлением холодного разума, учитывающего множество факторов и целей. Один из менеджеров на персональной сессии признался, что даже несмотря на «довольно холодный разум», привычка активно управлять другими у него часто «брала вверх» – либо в форме внутреннего нетерпения и импульсивности, либо в попытках прямого влияния на других членов совета директоров, чтобы изменить их мнение и быстрее принять решение.

Успех в освоении новых привычек заключается в регулярном осознании того, какую роль вы играете в тот или иной момент времени. Менеджеру из примера выше для персональной тренировки я предложил регулярно (не меньше 20 раз за день) задавать себе вопрос: «Из какой роли сейчас я это делаю?». Ответ помогает своевременно и без посторонней помощи настроить себя на необходимый в данный момент образ действий.

Поскольку у руководителя и члена совета директоров разные задачи, необходимо уметь управлять не другими людьми, а самим собой. Пытаясь решать задачи члена совета директоров из роли генерального директора, вы можете потратить много энергии в пустоту. А если от вас требуется непосредственное управление, глупо пытаться в этот момент стратегически мыслить.

«Вы не можете изменить правила игры, находясь в игре. Быть членом совета директоров – это, прежде всего, уметь находиться вне игры, наблюдая за ней, видеть множество игр и интересов одновременно, и на основе этого предлагать и формировать новые правила», – подчеркивает Алексей Гуреев.

Для тех, кто намерен стать эффективным членом совета директоров, умение вовремя выходить из игры важнее, чем навык входить в игру, и особенно на первых этапах. Сначала это может показаться не очень интересным, и точно не азартным процессом, но, если вы сможете это сделать, то получите одно из неоспоримых преимуществ в конкурентной борьбе – быть в игре, не слишком вовлекаясь. А это точно переход на новый уровень мастерства, профессионализма и карьеры.