Постепенно на «арену» выходят новые лидеры, а те, кто уже заявился в этой роли, начинают играть по новым правилам.
Если взять за основу модель Спиральной динамики (https://econet.ru/articles/spiralnaya-dinamika-razvitie-lichnosti-i-sistem-po-greyvzu) и прибавить к этому запросы общества, ожидания сотрудников компаний в общемировом масштабе, то несложно «угадать», какие лидеры требуются, нужны.
Гораздо сложнее стать таким лидером, овладеть новыми компетенциями.
Переход от «оранжевого» уровня, яркие представители которого, несомненно, играют сейчас наиболее видимую и самую активную роль в мире, требует не только пересмотра концепций бизнеса, политики и партнерства, но и внимания к областям, которые раньше отдавались исключительно внешним специалистам.

Я помню, как еще лет 5-7 назад многие руководители проявляли неприкрытое пренебрежение психологам и психологии, а сейчас чуть ли не второй предприниматель (участники деловых сообществ) уж точно читает книги по тому или иному направлению психологии, и пытается применять знания и технологии в бизнес — практике.
Многие руководители не только имеют личного коуча (иногда не одного), но и сами являются коучами, менторами.
В некоторых компаниях HRD или HR BP могут все чаще могут быть практически вторым лицом после CEO.
Причина проста — неуклонно и неизбежно работа с «человеческим фактором» в бизнесе переходит из области допущений в формат реальных задач.

Что такое «человеческий фактор» в бизнесе:
  • Как не «обжечься» при выборе партнера?
  • Как вовлечь сотрудников в режим неформальной работы с целями компании?
  • Как нанять ТОП-менеджера, найм которого окажется оправданным не только с точки зрения финансового баланса, но и потенциального лидера компании, совпадающего с ценностями и корпоративной культурой?
  • Как снизить риски, связанные с процессом принятия решений в командной работе?
  • Как создать не просто команду дорогих менеджеров («звезд»), а реально сильную и скоординированную с общими целями управленческую команду?
  • Как «подружить» лидера и команду, снизить «токсичность» в деловом взаимодействии?
  • Как расширить представления лидеров, чтобы избежать эффектов «невидимых потолков» и «тоннельного мышления»?
  • Как не просто написать список ценностей компании, а действительно создать уникальную корпоративную культуру?

Этот список может оказаться довольно большим, поэтому скажем главное: сознание тех, кто принимает решения и кто должен обеспечивать согласованную работу, должен быть быть на достаточно высоком уровне, если компания должна не только выжить, но и занимать высокие позиции в рейтингах.

Новые лидеры и новые компетенции

Каких лидеров ожидает мир, рынок и сотрудники, и еще — клиенты?
Просто «успешность», инновационность и волевые качества недостаточны — нужны также внимание, готовность принимать обратную связь, и ответственность за результаты.
Люди все больше устают от «политических лидеров», слова которых могут не совпадать с делами, и, тем более, с результатами. Они нуждаются в лидерах нового времени.

Главное

То есть, мы все ближе подходим к тому, что современным лидерам масштабно необходимо начать осваивать Интеграционную функцию по Адизесу

 

 

Comments are closed, but trackbacks and pingbacks are open.